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«Réduire les coûts», «améliorer les temps de réponse», «développer les services», «accroître l’intégration»…
Les managers savent ce qui doit changer : un ensemble interconnecté
de changement de savoir-faire, de processus opérationnels et d’attitudes culturelles.
Mais le changement des attitudes culturelles remet en cause des fonctionnements humains, des structures organisationnelles et des processus de management,
tous profondément enracinés. Il confronte l’organisation à
sa
propre perception positive et à la façon dont elle répond aux défis et au changement. Le
changement des attitudes culturelles demande un effort durable de leadership et de coaching !
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 La conduite du changement
commence par la question «pourquoi», cinq fois posée lors des retours d’expérience, de l’analyse des mesures de performance
et des causes premières des incidents majeurs.
Pourquoi ces « processus de substitution » qui accroissent les coûts, les
risques et les temps de réponse, sans ajouter aucune valeur
tangible, semblent-ils ne pas pouvoir être remis en cause ? Plus
ce questionnement sera profond, plus les mécanismes de défense
feront surface.
Les dirigeants devront s'impliquer pour identifier les attitudes culturelles inappropriées, leurs causes
et les moyens de les éliminer. L'expérience
montre qu' un œil extérieur est souvent nécessaire
pour provoquer un changement réel d'attitudes culturelles.
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